今晚的直播干货：一个新手开餐馆的经营历程。怎样8个月收回了成本？为什么他会主动告诉客人某个菜不好吃？怎样组建核心团队？如何应对疫情的影响等等。 今天，邀请到了唔哩家韩国烤肉·酱蟹的创始人。 他是刚从大厂离开的新鲜餐饮人，做餐饮到现在一年半的时间。

已经收回了本金，并且在小红书上有了一点影响力。 1、疫情远比想象中影响更大。 身在北京，不仅不允许堂食，还有一个限制是150平以下的餐厅连外卖都不许开。 —— 我也能理解这是对于防疫的考虑。小餐馆成本低，关小餐馆总比关大餐馆，损失小一点。但是小餐馆常常资金也更有限。

他的店大于150平，本来可以开外卖的。 但是他还是关掉了外卖。 骑手不够，用户等久了就会退单，最后成本反而更高。 现在他和妻子每天在抖音直播，从早上直播到晚上，直播带货。 闪送发货。 也算是有了订单。 2、与一般餐厅应对危机中，老板需要一个人艰苦支撑不同。

他的餐厅不大，哪怕不能开门营业。 每天服务员、主厨会和他一起，开会，讨论有什么办法可以让生意好一点。 头天想到的办法，第二天马上试试。 大多数餐馆，服务员流动性都很高，但是他的这些服务员都跟他干了很久。 虽然不能开门营业，到21:00时，他的主厨仍然在店里。

收拾东、收拾西。 虽然是主厨，白天他也会帮忙打包、装盘，有客人时招呼客人。 主动性远不像一般的主厨。 3、他是怎么做到让团队有这么强的主动性的呢？ 他做了这么几个管理动作。 从一开始，他对服务员的要求就比一般餐厅高。

不仅仅需要按流程完成工作，服务员们还要观察，有的顾客不喜欢打扰，那好，给他最少限度的服务、最少打扰，有的顾客不会烤肉，那就要上手主动帮助。 服务员们反馈，不只费力、还费脑。 离职率很高。 他就开始给服务员们讲职业发展、讲远景。 很多服务员觉得老板“画饼”，他们“不吃”！

但是，在这些服务员离职后，有些服务员留了下来，这些留下来的服务员是更认这样的工作方法和“饼”的。 于是，管理者坚持自己，大浪淘沙，剩下的也会是更匹配的员工。 伴随着看到更多的人离开和留下，在他的招聘标准中“人品”的权重也变得越来越高。

他在选择最重要的厨师长时，也特意注意了“年轻”。 没有选择工作年限最久、经验最丰富的候选人，而是选择了其中最年轻的厨师长。 因为年轻才会开放，才能陪着他一起改进自己的店。 那对这些合适的人，要加工资，把他们留下来吗？

不能简单的加工资，总有更高的工资，只靠工资，加起来是没头的。 那靠什么呢？ 第一，有一个发展与成长的远景。 总有人想要成长，那好，老板就需要给他成长。 也只有业务发展，才能让每个人看到自己成长的空间。 有新店，服务员才能变成领班、厨师才能变成厨师长。

所以，管理者要想给员工成长，就要让业务实打实的发展。 这样成长可以成为长期激励。 第二，参与感。 他在选定厨师长后，会把设计新菜品、做标准化等权限，都开放给厨师长。 改进服务的权限，也会给到服务员。 有想法，反正成本也不高，就可以试试！

于是，这些留下来的服务员和厨师，每个人都有机会实践自己的想法。 都在改进经营，也都从自己的行动中得到反馈。 也都在感觉到自己亲手在把一家店越做越好。 做的机会、动作的反馈，给了每个人强烈的参与感，让他们都成为了长期的伙伴。 第三，老板不掉链子，老板也在一线。

当团队干的热火朝天时，老板也不能偷懒，团队在忙时，老板必须也忙。 这样团队才感觉到老板和他们在一起。 老板会出现在每个地方帮忙，也帮忙收银、也会去后厨帮忙加工。 但是老板自己手艺不行，有时候在后厨做得不好，会被厨师长赶出去。

老板也在一线、尊重授权和更平等的关系，也成为了员工想参与、敢参与的基础。 4、为啥要让厨师长每天很多时间不在后厨、在就餐区域转悠呢？ 看到顾客，看到客人怎么吃、剩了哪道菜，厨师长才会真正知道自己的菜什么好、什么不好。 什么都不如直接看到用户使用产品的过程，反馈更直观。

5、有意思的是，我第一次见到这个餐饮老板时，并不知道他是老板，他自己站在我旁边，正在问我对酱蟹的感受。 他这么问，还不仅仅是搜集反馈。 他的逻辑是： 因为有些顾客就餐前期望会高，酱蟹是生腌的，确实口味不适合所有人。 期望太高，感觉到落差，就容易有差评。 怎么办呢？

就要管理一下顾客的期望。 比如： 他会问问酱蟹的口感。 如果有顾客说觉得不太适应。 他就会介绍这是个小众产品，因为是生腌的，的确口感上有时候不容易适应。 差评就会少一些。 有些菜不是主打菜，他们自己研究得没那么透。 比如冷面。

他也会在顾客下单时，直接和顾客说“我们的冷面不好吃。” 期望是一把双刃剑。 期望高有利于营销，期望低有利于好评。 最终，期望需要被管理。 营销的选择，是两者之间的平衡。 6、怎么做起来的小红书呢？ 我和我爱人，是某天半夜在小红书上刷到了有人发的他们家的图文。

就对酱蟹、酱蟹蟹黄拌米饭特别好吃、蟹黄是满满的金黄色，印象特别深刻。 总结下来，做成小红书有几个点。 第一，他和他爱人都是广告人，认识很多网红朋友，于是有了曝光资源。 第二，找到关键词、最能视觉呈现的样子。 让用户对视觉呈现留下印象，记住关键词。

第三，再加上很有特色的“酱蟹”这个定位。 他也让“酱蟹”两个字出现在了餐厅名字里。 他们不叫“唔哩家韩国烤肉”，而叫“唔哩家韩国烤肉·酱蟹”，一是友好于搜索，二是有利于记忆。 7、剩下的大量经营动作，就都是细节。 比如：

关于选址——第一家店选址时太冲动了，现在想来，好的选址一要看位置，最好是也有商场、也有居民、也有办公，用户活跃的场景越多，每天的订单才会越稳定，单一场景难免有波峰波谷。二要看曝光。

如何降低食材成本——不能只靠一个供应商，得逛新发地，得一个个供应商换，不怕辛苦，才能找到更好的供应商。 如何降低食材损耗——一次不要定太多，当你熟悉了不同时间段的客流后，可以大体预测销量，就要小量、多次的订食材。这样子，物流成本会高、也会更麻烦。

但是食材损耗会降低、食材也会更新鲜口感更好。 为什么酱蟹不挣钱——酱蟹的售价中，80%是食材成本，要想螃蟹好、就得那么贵，螃蟹还得空运，还得花人工加工和腌制，把运输和人工成本加上，完全不挣钱。但是作为引流品，只要能让用户因此而来、一次次来，其他消费就可以挣钱。

所以引流品要足够好，值得为质量花掉所有成本。 其他韩餐都做南瓜粥，为什么他不做？——东西便宜，人力成本太高，不划算。 关于上新菜品——推出了新菜，一定先是免费送给顾客们尝。尝好了再加到菜单里。 关于加盟——不做坑人的加盟，只做合伙人。

制度还在设计，但是总之要让合作伙伴的门店开好，要让合作伙伴挣到钱、自己才能挣到更多的钱。 无数的都是细节。 辛苦的在于细节，然而利润也出自细节。 8、从一年半前第一次开店，到现在。 他瘦了三十斤，而且越来越辛苦。 心里倒是越来越踏实了。

因为对会遇到的问题、每个模块的运作心里有了数。 这样的辛苦，也给了他回报。 一家店前期投资要50-80万，他8个月时间，就收回了成本。 很多新顾客，也慢慢变成了老顾客，来了之后，会自己知道肉怎么烤、从哪里拿饮料。 从非稳定的客流，变成了稳定的客流。

9、在他眼中，什么样的人能做好餐饮呢？ 不怕辛苦。哪怕再成功，也得每天泡在一线。 —— 他家店旁边的火锅“常营三兄弟”，老板五六十了，北京好多家店，每天还在店里跑东跑西。 生意总有冷热，要受得住。 乐观，充满希望，你要是丧了，整个店都会丧。 10、反正，人们总要吃东西。

甭管疫情怎么样，也总会有餐厅能挣到钱。 真正重要的问题，不是“环境怎样怎样了”，而是不断找到更好的做法、做好每一件事，让自己成为不管在什么环境下都能挣钱的餐厅。 他是疫情期间开起来的。 现在疫情越来越严重，他反而此刻正在扩张另外两家新门店。

虽然没有堂食、也没有外卖，但是他的服务员们每天并没有闲下来。 大家仍然忙碌。 只不过，原先的忙碌是服务顾客。 现在难得顾客少了，大家的忙碌是为经营想办法、和终于有时间可以好好整理SOP、想想怎么改进服务、怎么经营好那两家新店。 第一家店难免有不尽如人意的地方。

他们正在努力，让第二家、第三家店，比现在的门店做得好一点、再好一点。 #你不知道的行业内幕